为什么说主打C端的互联网医疗注定失败？

目前的市场正在逐渐达成一致，互联网医疗无法成为一个新兴的互联网领域，只能作为传统医疗服务的补充和有效工具。但是，仍有多重问题困惑着市场，线上服务如何与线下服务进行整合，互联网医疗的获客渠道如何在B端和C端之间平衡，互联网医疗的营收如何在与B端的博弈下增长？

资本高歌猛进了一年之后突然嘎然而止

对于从互联网转过来的投资者和创业者来说，思维的惯性导致他们始终认为流量和用户数是在医疗行业发展的首要前提，至于营收和增长的可持续性在先期都不被考虑。正是这种僵化的思维导致整个市场出现了明显的误判，以为花钱买流量和用户就能做好医疗服务。

当然，市场很快就做出了自我修正，在资本高歌猛进了一年之后突然就嘎然而止。伴随着资本的裹足不前，医疗服务特别是互联网医疗服务市场的投资日趋理性。但什么样的模式是有价值的，哪些项目最终能获得长远的发展，市场仍非常惶惑，未有定论。本文从C端的成长性来简要分析互联网医疗服务的未来方向。

B2C模式医疗服务的弊端

在现代社保体系构建之前，医疗服务与其他服务一样更多的是直接的B2C模式。但这种模式虽然简单直接，但弊端也非常明显。

第一，医疗服务方缺乏制衡，没有人对医生进行监管和控制，这一方面导致医疗资源的浪费，另一方面病人也没有办法去维护自己的权利。与医生相比，病人是弱势群体，各种欺诈和误导都会导致对病人造成损害。因此，从前的社会对医生的道德要求是很高的。

第二，疾病的风险保障缺乏。由于没有社保体系，一旦个人得了大病就可能倾家荡产，这无论对个人或家庭来说都会产生巨大的风险。

第三，由于病人全部自费，对价格的敏感度高，大量疾病也没有经济负担能力，这导致医生和医疗机构的规模始终无法做大，也制约了医疗机构自身的发展。

因此，社会保障体系建立的作用是巨大的：个人风险得到一部分保障，作为第三方的支付方代表病人去有效制衡医疗机构，医疗机构的营收也能获得较快的增长。

第三方支付体系的建立反过来对医疗服务的生态做了很大的重组，医疗服务的模式不再是B2C，而是B-B-C。医疗服务方首先是面向支付机构获取赔付资格，从而能获取来自支付方的引流，最终带动客源的增加并获得更多的赔付。但是，当加入保险的医疗服务网络后，在同一网络内的竞争对手能否成功发展则主要依靠面向C端用户的服务能力，这又是另外一种获取发展的能力。

C端的爆发式增长将最终被证明只是市场的想象

在一个支付方多元的市场，首先是2B的能力决定了其未来的发展能力，而非2C。而在一个支付方单一的市场，医疗服务面向C端的能力更为重要，但支付方单一会制约服务的覆盖能力和水平，压制服务的创新和多元化。

无论支付方是否多元，任何线上的医疗服务都首先是建基于线下，无论是获客能力还是营收增长，都取决于B端而非C端，所谓C端的爆发式增长将最终被证明只是市场的想象。下面将从三个方面来简述这一问题。

首先，在一个由支付方主导的医疗服务市场，线下医疗服务的获客能力取决于能否被足够多和足够大的支付机构所接纳进入其医疗服务网

当然，线下医疗服务的核心还是能否提供优质有效的服务，否则即使能进入赔付网络也无助于其发展，但加入医疗网络是其发展的前提。从中国现状来看，由于医保是最主要的支付方，一家医疗机构尤其是大型医院如果没有医保覆盖，是很难吸引用户并获得发展的。

同理，对于线上的医疗服务来说，首先是寻求支付方而非直接面向C端的大众用户，这是其发展的前提。从美国互联网医疗发展的模式来看，直接面向C端的商业模式只有销售硬件的如Fitbit等算是成功，其他无一例外都没有突出的模式。而面向B端进行销售的模式则大获成功，比如第一家上市的远程问诊公司Teladoc，只面向企业和小型医疗保险网络销售其服务，从而快速占据了市场。

由于美国支付方多元且大公司的医疗开支巨大但控费需求明显，面向团体的销售不仅能快速带动自身市场规模的增长，也能帮助团体客户有效控制医疗成本的上升。任何能帮助团体客户直接削减医疗成本的医疗服务模式创新，都能受到市场的欢迎。

而在获得B端的支持后，自身的服务能力则成为能否扩展的关键，而这又反过来与能否获得B端支持互为表里。如果服务能力强并确实能提升用户的健康水平，支付方则更愿意采购这类服务，最后支持这类模式继续快速扩张。而支付方一旦发现这类模式对其控费的意义不大，则会停止采购，而这类公司的发展就会陷入困境。

其次，对于线上的服务形态来说，即使获得支付方的支持，获客的有效路径仍然集中在B端

以慢病管理为例，由于与保险公司在承接团体客户的保单时会不可避免的添加一些慢病人群进入，为了控制最耗费医疗资源的慢病人群，保险公司就有动力去采购相关的慢病管理服务来配备给这些慢病人群，而非去为已经存在的慢病管理公司自身的用户付费。由于保险公司不会为非会员付费，慢病管理公司的客户来源完全依赖于保险公司，而非自己去市场上通过广告或其他市场推广手段去获取的。因此，无论是从获客能力还是提升营收的角度来看，互联网医疗服务本身就是直接面向B端而非C端。

当然，正如前述那样，在获得了支付方引流的用户后，互联网医疗的服务能力是考验其能否持续发展的核心因素。如果不能让保险公司看到提升个人健康能力从而控制医疗开支的效果，对这类服务的采购很快就会被终止。因此，目前能够直接控费的项目是发展最快的，比如远程问诊可以直接降低问诊费用就获得了大量采购。而慢病管理的效果是需要长期验证的，保险公司的采购是没有那么爽快的，这就制约了其快速扩展的可能性。

最后，如何与B端博弈并获得自身的增长？

对于互联网医疗来说，由于自身并不提供全职医护人员，主要依靠医疗机构和医生，如何与他们进行协同来共同为病人提供服务是自身发展不可或缺的另一极。

在2013年美国医改之前，医疗机构和医生对于提升病人的健康状况是没有太大的动力的，因为病人看病次数越多，他们获得赔付的数额越大。但由于医改采取价值医疗的理念，是从结果来付费，这迫使医疗机构和医生必须更多的采取各种措施来控制病人的病情，也迫使他们主动的参与到各类相关的线上和线下服务中去，互联网医疗也因此获得了服务方的支持。但很多服务并不是仅有医生就能做好的，比如在慢病管理中就引入了减重课程中的教练这一角色，更好的辅助用户控制自身的病情。

从上述三点来看，中国的互联网医疗服务一开始就主打直接面向C端的市场是注定要失败的。但这确实也是中国市场的无奈，最大的支付方——医保秉承着广覆盖低水平的政策，是无法去覆盖更多有价值的医疗服务的，只能覆盖问诊这一领域本身。而中国的问诊价格又很低，没有直接控费的动力。

而且，医疗机构和医生并不是按照价值考核，除了科研他们也没有动力去提升病人的健康状况。这就导致服务方与互联网医疗的意愿完全不一致，也很难依靠服务方去推动自身的规模性发展。

因此，无论是从引流获客、营收增长还是与服务方的博弈来说，互联网医疗在中国都没有发展的动力和能力。直接面向C端的服务模式更多的是一种市场的想象力，而非真实可行的路径。

不过，这并不意味着互联网医疗在中国完全没有发展空间，互联网医疗未来的发展路径仍将集中在B端而非C端。