OKR与谷歌的绩效考核

谷歌工作法则：绩效管理

正确设定目标
收集同事的反馈意见
通过校准流程确定考评结果
把奖励分配谈话与员工发展谈话分开
引子：

在《辛普森一家》动画片中有一集名为“家长-教师协会解散”，剧中春田镇小学老师罢工，抗议学校在薪水、教学用品和食物上投入太少。学校停课，孩子们都只能各干各的事情。有一些孩子整天玩游戏，另有一些捣蛋。二年级的丽莎·辛普森惊慌失措：

丽莎：但是如果没有州里批准的大纲和标准化测试，我的学习就要完蛋了。

玛姬·辛普森（丽萨母亲）：亲爱的，或许你应该放松一点。

丽莎：放松？我不能放松！也不能放弃，缓和或……我只能想出两个同义词？我的天啊！我变笨了！

玛姬：好吧，最后你会发现没什么的。

几天之后，丽莎的状况变得更糟了：

丽莎：快看看我！给我评评分，给我排个名！我很好、很好、很好，啊我太聪明啦！给我评评分！

玛姬：荷马，我有些担心孩子。丽莎有点儿神经质了。今天早上撞见她撕坏了自己的雨衣。

我们每个人身上都有些许丽萨·辛普森的影子。小的时候我们按高矮排队。有人给我们评分，告诉我们哪些行为属于出众、令人满意的活是需要改进的。等我们长大一些，就会在班级里排名，与全国的平均水平做比较。我们申请大学的时候，会仔细考虑每一所学校的排名。我们生命的头20年都在与他人比较。

等到我们成年之后，再创造的工作环境也与之类似。谷歌也未能免俗。我们需要员工了解自己的表现，而我们的考评体系也从最初复杂的有些滑稽逐步得到改善。

取消绩效考评就有效了么？

今天的绩效管理体系最大的问题在于它们替代了切实管理员工的关键行动。密歇根州立大学心理学博士伊莱恩·普拉克斯现任该领域的顶级咨询公司PDRI主席，她发现“这个问题有一个关键，绩效管理降档为一些指标，经常在规范的行政体系下变的支离破碎……尽管正式的绩效管理体系本意是要推动……公司期望沟通、短期目标设定和持续性指导等日常活动……但是这些行为似乎已经与正式的体系偏离了很远。”

换言之，多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。员工恨它，经理恨他，就连人力资源部也恨它。

关注过程而不关注目的。没有人喜欢当前的绩效管理状态。薪酬协会和希博森咨询公司调查了750位高级人力资源从业人员，发现接受调查的人群中58%给自己公司的绩效管理体系评出了C或更糟的成绩。只有47%的人感觉这个体系有助于组织“实现战略目标”，仅有30%的人感觉员工信任这套体系。

面对这种情况，时下最常见的反应是妥协。

奥多比（Adobe）、艾派迪（Expedia）、瞻博网络（Juniper networks）、凯利服务（Kelly services）和微软都取消了绩效考评。

凭直觉想来，这是个很有吸引力的做法。员工不高兴，那就抛弃他们不喜欢的体系。很简单。

得到实时反馈意见难道不比等上一年更好吗？

但是也没有任何证据显示这种反馈体系可行。“实时”可能是“立刻”，也可能是“几天之后”。大多数实时反馈体系都会迅速变成“干得好”体系。因为人们都喜欢别人说一些好事。到底有多少时候你的评价是因为切实带来行为的变化？更普遍的评价是“会上干的非常漂亮”一类，而不是“我发现，你注意到顾客从桌前退开，似乎失去了兴趣，你立刻问他们有什么顾虑。你能够重新吸引他们的注意，做的非常好。你应该继续密切关注会议中的肢体语言”。

说些泛泛的客套话要容易得太多、太多。

正确设定目标

即使在谷歌，绩效管理体系也远远算不上完美。对绩效管理的满意度一直以来都是年度Googlegeist调查中评分最低的。2013年初，只有55%的谷歌人认为绩效管理过程令人满意。比其他公司30%的满意度要高，但依然很糟糕。抱怨最多的两个方面，一是用去太多时间，二是流程不够透明，由此引起员工对其公平性的担忧。

那么谷歌做对了哪些事情，使员工对评估体系的满意度达到其他公司的两倍，但却还不够满意呢？谷歌又做错了什么呢？

谷歌的绩效管理以目标设定为起点。21世纪初谷歌的董事会成员约翰·杜尔向谷歌推荐了一种在英特尔非常成功的实践方法：OKRs（objective and key results，目标和主要结果）。目标必须具体、可度量、可检验；如果你达成所有结果，就能完成目标。比如，如果目标是讲搜索质量提升x%，相应的关键结果是更好的搜索相关性（结果对用户而言多有用）和等待时间（多快找到搜索结果）。既要有质量标准，也要有效率标准，这一点非常重要，否则工程师完全可以解决一个问题，忽略另一个问题。用上三分钟的时间才找到完美的结果是不够的。

谷歌刻意设定了非常有野心的目标，知道不可能每次都实现这些目标。如果你完成了所有的目标，就说明设定的目标不够激进。负责监管GoogleX——开发出谷歌眼镜和自动驾驶汽车的团队的阿斯特罗·泰勒这样描述：“如果你希望自己的车子能达到50英里的时速，没问题。你可以对车子稍加改造。但是如果告诉你跑500英里只能用1加仑的油，那就需要重新设计了。”

谷歌不会把所有的目标都设定的非常激进，但是如何选择需要一些智慧。恰如拉力·佩奇经常说的：“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你也至少能够实现一些了不起的成就。”

因此季度刚开始的时候，拉里·佩奇会设定公司的OKRs，激励每个人设定的个人OKRs要基本与谷歌整体相适应。一旦你看到公司的目标，很容易就可以将其与自己的目标做对比。如果你落后的太多，要么给出一个合理的解释，要么就要重新设定。此外，每个人的OKRs在内网里都是对所有人公开的，就放在电话号码和办公室位置的旁边。能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目标与谷歌的面目标相契合也能起到激励作用。最后，拉里·佩奇的OKRs会根据他在季度报告中说明的公司表现，设定沟通透明化的标准，并确定恰当的高要求目标。

有目标能够提升表现。但是，浪费大量时间在公司上下逐级统一目标却不是很有效。这样做将耗费太多时间，而且公司上下的目标也很难统一起来。谷歌采用了一种以市场为基础的方式，随着时间的推移，我们的目标将汇于一点，因为顶层的OKRs已经众所周知，而且每个人OKRs也都清晰可见。偏离路线太远的团队会很引人注目，而为数不多的几项关乎所有人的工作也相对容易直接管理。

谷歌过去那种不准确且浪费资源的考评体系

2013年之前，每名谷歌人在每个季度末都会收到绩效考评结果。考评量表总共41级，绩效评分从1.0（表现糟糕）到5.0（表现惊人）。大致说来，低于3.0意味着偶尔或经常达不到期望值，3.0到3.4之间意味着能够达到期望值，3.5-3.9意味着超过期望值，4.0到4.4意味着“大幅超过期望值”，4.4到4.9意味着“接近于惊人表现”，而5.0则代表“表现惊人”。谷歌人的平均分在3.3到3.4之间。如果某人连续几个季度的平均分为3.7或更高，通常就能升职。这种做法没有任何创新可言。

考评体系是否科学仍存在不确定性。考评分级为3个或5个或10个或50个到底有没有不同，至今也没有可靠的证据证明。谷歌的41级考评量表源自谷歌的工程师基因。能够准确区分表现3.3和3.4的员工能够令人感到满足。如果将多个季度的评分进行平均，就可以精确地区分3.325和3.350的表现，既然Google的绩效评价已经精确到小数点后三位了，这其实意味着公司绩效等级实际上有4001个等级（从1.000到5.000共4001个级别）（感谢我们读书群友况阳老师的提醒，本段原文是if you consider that ratings went out to three decimal places, we in reality had a 4001-point rating system! 与当前译版意思有所不同，我们采用了况阳老师的优化建议。）谷歌开发出极为复杂精细的解析法，确保员工的评分略高一点，就能得到略高一点的奖励。但实际上这些并没有意义。尽管在组织考评上用了很多时间，但等到设定薪水和奖金的时候，经理或后来的评审者有三分之二的时候会进行调整。谷歌的经理每三个月就要用上数千小时组织绩效考评，考评过程的精确程度近乎滑稽，但是却不能作为确定薪酬的可靠依据。

同样一年进行四次绩效考评也遭遇到同样的窘境。谷歌采用这种方式，一方面是由于在谷歌迅猛发展的几年里，这样做有利于管理员工的工作，另一方面是由于谷歌希望确保员工的评估总能与实际匹配。然后，谷歌发现，一年中有多达24周的时间在分配考评任务，校准评级或就考评结果进行沟通。有些经理喜欢这个频率，辩称这样可以迫使他们经常检查员工工作，以便发现绩效突然变差的员工。但这种评分只起到一种支撑作用，但仅仅只是为了从50000名员工中找出那表现最差的500人，似乎合不合算。(感谢我们读书群友况阳老师的提醒，本段原文是there was no rule stopping them from checking on those people absent the reviews, and it sure seemed like a waste to have to review fifty thousand people so that you could find the five hundred who were struggling。与当前译版意思有所不同，我们采用了况阳老师的优化建议)

2013年谷歌用去大部分时间探索是否有更好的方法。尝试了各种替代方式，从没有工作分级到800个工作分级，这使几乎每个人每个季度都因升职而士气上涨。谷歌研究了年度、季度、月度和实施绩效考评。考虑过了3分和50分的考评分数体系。争论过是用数字还是某种主题词作为标签标注每一个绩效分类，甚至还反复考虑过无意义的主题词，以避免人们将注意力放在标签上。谷歌甚至还提议加入水行侠、红三角或杧果等考评等级。

这个体系的意义在于，利用毫无意义的名称使人们忽略标签本身。当然，人们最终还是会给标签加上含义。很可能会将水行侠定义为最差的。

这里特别强调这项工作对人力运营部而言的难度。人力运营的工作并不关生死，但是员工会抱怨，会抗议，最终可能会辞职。因为谷歌给了员工太多的自由，因为谷歌以数据为导向，因为谷歌人关注公平以及对待彼此的方式，所以要做出此类改变需要艰苦卓绝的努力。每个团队都对现行的体系非常失望，但是每个团队又都不愿意做一些新的事情。而单单在YouTube部门，就提出十几种不同的新考评体系进行尝试。

根据谷歌的实验，2013年初谷歌停止了季度考评，改为6个月进行一次。虽然还有些人抱怨，但并没有造成任何损失。这一改革立刻节省了50%的考评时间。

2013年底，谷歌选定了全公司大约15%的员工，一共6200多位谷歌人，改为采用5级考评量表：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出。与以前的标签类似，但是实质的评分级别变少了。

在这个过程中，谷歌秉持了医学宗旨，即首先不要造成任何伤害。鉴于这是第一次尝试这种改变，谷歌设定的目标仅仅是达到采用旧的考评量表时相当的满意度、公平性和效率即可。一旦跨越了最初的怀疑和认知阶段（“你说我不再是3.8是什么意思？我很努力地工作才得到3.8的！”），就不必再为0.1的评分差别而苦恼、浪费时间了。经理也被迫与员工进行更有意义的对话，而不是将一切都隐藏在“你这个季度的考评分数提高了0.1。干的不错，继续努力”之类的话中。

看到“准确性”没有丧失，总算可以长舒一口气。谷歌人力运营将5级量表考评体系下谷歌人的感受与41级量表下谷歌人的感受做了对比：

•绩效水平低下的人识别出来了吗？

•适合升职的人识别出来了吗？

•讨论有意义吗？

•过程公平吗？

在全公司范围内，新流程的评价并不旧的差。有些谷歌人担心41级的考评量表所传递出的准确性会丧失，也就意味着谷歌的评分会不那么有用和有意义。但现实中谷歌人调查结果显露出一直令人怀疑的一个问题：41级考评量表只是给了人有准确性的假象。

多数谷歌人都承认，很多考评体系下多0.1或少0.1的评分并没有什么区别。比如，对3.1和3.2之间的差别从来都没有一致的结论。正如谷歌人力与创新实验室成员梅根·胡特所解释的：“这种状况下的考评可能既不可靠也没有效力。同一个人，同样的表现，但是由于考评人和校准团队的不同，她得到的评分可能是3.2，也可能是3.3。这就意味着考评不可靠。如果她得到了3.3，实际表现却只是3.2，那么就说考评也没有效力——评分没有反映实际情况。”

因此，考评体系如梅根所说的并不完善。也就是说，应该告诉员工：“吉姆，你的绩效表现介于3.3和3.5之间。”但现实中并不是这么做的，经理拿到一个分数，就会给分数赋予一定的含义。因此，如果某人的考评分数从3.3提升到3.5，就会认定他取得了进步，但实际上他的表现可能还保持在原来的水平。再想象一下，你的考评分数降低了，对你的评述认为你的表现变差，但实际上只是测评的误差，这时你的处境该多么糟糕啊。

而后，发生了一些有趣的事情。这6200位谷歌人分属8个不同的部门。其中总人数1000人的三个团队决定对5个绩效分类做进一步细分。比如，有一个团队对每一个分类进一步分为三个次级分类；这样明星谷歌人就可能得到“特别杰出”、“中等杰出”、“低水平杰出”的评定。A组坚持了5个分类，B组则有15个分类。

B组中有更多的绩效标签，他们期望能更细致地区分员工，但实际上区分度远不及A组。A组中5%的员工为“表现杰出“，B组中只有1%。但是这些团队的总体表现都在同一水平上。他们给谷歌带来的价值相当，没有哪一个团队的成员优于另外一个。而B组中加入了更多的考评分类，不知不觉中、无意识地、错误地认定他们没有明星员工。虽本无意如此，他们80%的顶级员工被排除在顶级绩效分类之外。

在2013年年底，5级考评量表还处于试验阶段，但最初的种种迹象都很好。第一，这种体系下员工能够得到更好的考评结果反馈，替代了以往3.2和3.3之间的模糊区别。第二，这种体系下的绩效分布更广。缩减了绩效考评的分类，经理就更可能利用考评体系的两级。

2014年中期，谷歌看到更积极的效果。不同的工作产生的影响力有所不同。如果你是一名工程师，你的新产品可能使100人或10亿人受益。如果你是一名招聘人员，即使再怎么努力，也不可能有足够的时间影响到10亿人。不再引导何为正确的考评分布之后，发现了四种各不相同的考评结果形态，能够更好地反映不同团队和个体的实际绩效特征。

而且经理对考评体系两级评级的使用翻了倍。获得最高评级的员工比例提高，更好地反映了实际绩效表现。同时，落在最低一档绩效分类的耻辱感也有所降低，经理也可以相对轻松地与陷入困境的员工进行直接而真诚的交谈，帮助他们改进。

经过反复的争论和一段时间的混乱，谷歌废除了过去那种不准确且浪费资源的考评体系，用一种更简单、更准确，且校准时间也未增加的全新考评体系取而代之。

通过校准流程确定考评结果

绩效评估的灵魂在于校准。可以说，如果没有校准，谷歌考评流程的公平性、可信度和高效性都会大幅下降。而校准正是谷歌人对考评体系满意度是其他公司员工对自己公司考评体系满意度两倍的原因。

那么，何为校准？谷歌的考评体系过去和现在的与众不同之处在于，不仅由直属经理做决定。经理给员工做初评——假设是“远超期望值”——做出的初评结果一方面依据这位员工出色的OKRs，另一方面也受到其他活动的影响，比如完成的面试量或外部客观环境的影响，像经济波动造成广告收入变化等。（这一点很重要。OKRs影响考评，但不能决定考评。）在这个初评级别最终确定之前，分成小组的经理会坐在一起，开始所谓的校准环节，审阅所有员工的初评评级。

校准增加了一个环节。但对于保证公平性至关重要。某位经理的评估会与类似团队经理的评估做比较。他们会共同考评手下的员工：5到10位一组的经理会面，在墙上投影出手下50~1000位员工的考评情况，讨论每一位员工，达成一个公平的评级。此举避免了经理会因来自员工的压力而提高评级的情况。同时还确保了考评结果能够反映所有人对绩效表现的共同期望，因为经理对手下员工的期望值有所不同，对绩效标准的理解也有各自特别的方式——这就和在学校是一样，有些老师给分很松，而另一些老师很严。校准过程迫使经理向彼此证明各自决定的合理性，以此消除偏见。同时此举还可以提升员工的公平感。

在考评员工时进行校准，目标是要消除个体偏见的源头。即使是一家小公司，如果能依据小组讨论而不是单一经理决定考评事宜，结果也可以更好，员工也会更开心。

然而，即使在校准时，成组的经理也可能做出糟糕的决定。比如出现近期偏差，即经理人会更加重视近期的经历，因为这段经历在他的记忆中更清晰。如果本周与某人进行了一次成果卓著的会议，而后参加了一次考评校准会，对他进行考评，这样就很可能会提高对他的评价。因为人们的潜意识会倾向于近期积极的交流。为了解决这个问题，谷歌在大多数校准会开始时会发放一份材料，描述一些考评人员常犯的错误，以及修正的方法。

每次校准会议，都会先回顾一下这些常见的错误。在每次校准会只要提醒经理注意这些现象，哪怕是简短一提，也可以避免很多此类的错误。同样重要的是，这种做法创造出一种语言和文化习惯，可以防止此类错误发生。在谷歌的校准会上时常会有人这样引导对话方向：“稍等。这是近期偏见。我们需要回顾整个阶段的绩效表现，而不仅仅是上周的。”

即便减少了考评的频率，简化了考评量表，但是谷歌仍然在考评的过程中投入了大量时间。为团队成员做初步评级可能只需要十分钟到半小时，但是一次校准会则要用上三个小时，甚至更长时间。并不是每个人都需要讨论，有些时间会用在确保校准人本身已经得到校准，把多位经理都了解的一些个体拿出来做对比，这样就可以利用这个人作为标尺或基准。校准人还会比较不同团队的评级分布，不是单独观察每一个团队的评级分布，而是为了理解为什么某些团队的分布会有所不同。比如，其中一个团队可能确实比另外一个团队要强。随后大部分时间都会用于探讨一些突出的问题，比如不正常的短期绩效提速或减速，绩效表现的大幅波动或评级分类的边界问题。

很多公司都彻底抛弃了考评制度，为什么谷歌还要坚持？

这关乎公平！

考评是工具，是一种简化手段，可以在经理做有关薪酬和升职决定的时候提供帮助。作为一名员工，自然希望受到公平的对待。如果某个比我贡献更多的人拿到比我高的薪水，我没有任何意见。但是如果某人与我坐着同样的工作但却拿到比我更高的薪水，那我将会非常不开心。一个公正的考评体系意味着员工不需要担心这些。同时还意味着如果某人做出了非凡的工作，不仅他们的经理能够看到，校准会议上的很多经理都能看到。这些经理共同打造出公司范围内一直的标准并进行推广。考评同时还有利于员工在公司内部转岗。作为一名经理，可以信任某位“远超期望值”的员工可以做出了不起的工作，不管她上一份工作是在Chrome团队，还是谷歌眼镜，还是销售团队。作为一名员工，我可以相信员工升职是靠表现而不是靠耍政治手腕。对一个一个小团队来说，并不需要这样的基础架构——你认识每一个人。但是一旦公司规模扩张到数百人，员工就更愿意相信一个可靠的体系而不是经理个人。并不是因为经理一定就是坏人或心存偏见，而是因为一个包含校准的考评流程能够有效地消除坏的行为和偏见。

把奖励分配谈话与员工发展谈话分开

作为一名经理，你不仅要告诉员工他们的表现，还应告诉他们未来如何做的更好。问题在于：如何最有效地传递这两种信息？

答案是：通过两次独立的谈话完成。

内在动机是成长的关键，但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。几乎所有人都渴望进步。传统的学徒制就是基于这种认识。一名没有经验的工人希望学习，而与一位经验更丰富且愿意教他的人搭档是最好的学习方法。掌握一项技能的刺激感和成就感是强有力的动力。

引入升职或加薪等外在动机之后，学徒学习的意愿和能力就会关闭。1971年，罗彻斯特大学的爱德华·德西和理查德·瑞恩陪同一些人进入一间实验室。每一位实验对象都会拿到7个三维的塑料块，可以组装成“数百万种形状”。在3个一小时的时间段中的每一段，实验对象被要求根据所给图片拼出4种图形。如果他们无法在13分钟内拼出一种，实验者就会进来帮助他们，证明所有拼图都是可以完成的。在他们右手边是其他各种可能图形的图片，他们左手边是最新出版的《纽约客》、《时代周刊》和（当时是20世纪70年代）《花花公子》,实验者与实验对象一起坐在实验室中，除了每一小时时间段中有一个8分钟的间隔，实验者会找个借口离开，假装去测算实验结果。他对实验对象说：“我只离开几分钟。这段时间里你们可以随意做些什么。”事实上，这段时间正是实验的关键时刻。没有任何监督，实验对象会继续拼图工作吗？

对照组的实验对象在最初两个无人监督的休息期有三分半钟（213秒和205秒）用在继续拼图上，最后一个休息期拼了四分钟（241秒）。实验组的实验对象在第一个休息期用在拼图上的时间平均为4分钟（248秒）。第二个小时开始之前，实验对象被告知，没完成一个拼图将得到一美元的奖励。有了额外的刺激，他们在拼图上用了五分多钟（313秒），比第一个小时多用了26%。第三个小时开始之前，他们被告知，钱只够做一轮奖励，因此不会再得到金钱奖励。这一次用在拼图上的时间下降至不到三分半钟（198秒），比第一轮低20%，比有金钱奖励的一轮低了37%。

这是早期一个小实验，但却证明了激励因素的力量，以及一出激励因素的负面影响。德西和瑞恩总结认为，外在动机的引入会使人们看待工作的方式发生改变，同时会降低内在动机。他们继续论证称内在动机不仅能激发更好的表现，而且使人精神焕发、自尊、幸福。工作场所中给予员工更多自由能够激发自然的内在动机，从而帮助员工感觉更有自主性，更有能力。

类似的动态状况在经理与员工促膝探讨年度评估和加薪的时候也存在。员工关注外在奖励——加薪或更高的考评等级——之时也停止了学习。如果考评得分高，员工也不在乎为什么会得到好的评估结果，或是应该继续发扬哪些做法。如果考评结果一般或比较差，他就会争辩说我们没有了解所有详情，指责评估做的有问题。

事实上，员工有理由为获得更高的考评分数努力争辩。作为一名经理，激励我的因素在于公正、诚实地考评员工，以确保公司的体系正常运转。作为一名员工，我的动机当然是表现得更好。但与经理争辩，争辩，再争辩，以获得更高的考评分数也是合情合理的事情。这样经理没有任何损失，只是正直的品格稍微丢了一点点。而作为一名员工，好的考评结果意味着更高的收入和更多的机会。而且我可以一周用上数小时的时间准备说辞，而我的经理不仅没有这么多时间如此应对每一名员工，也不可能像我一样了解到那么多信息，因为他不可能与我待在一起。只要考评与薪酬和职业机会直接挂钩，每一名员工都会受到激励去利用考评体系。

对于这个问题，谷歌有一个非常简单的解决方法。

不要同时进行两项谈话。年度评估在11月进行，薪酬分配在一个月之后进行。谷歌里的每个人都有股权分配，但是这样件事要沿着时间脉络再过6个月才进行探讨。

正如普拉萨德·赛迪解释的：”传统的绩效管理体系犯了一个大错。他们将两件应该彻底分开的事情合到了一起：绩效评估和人员发展。评估有其必要性，可确定加薪或奖金等有限资源的分配。发展也同样很有必要性，可以促进员工的成长与提高。”如果你希望员工成长，不要同时进行这两项谈话。确保发展成为你与团队成员之间不断往返的一个过程，而不是年底的一次惊喜。

群体智慧，收集同事的反馈意见！

谷歌除了在招聘时候采用群体智慧，在培训和评估现有员工时也同样适用。

每年谷歌人不仅会得到上级经理的年度反馈意见，而且还会得到同事的反馈意见。在进行年度评估的时候，谷歌人和他们的经理会选出一些评审人，不仅包括他们的同事，还包括他们的下级。

2013年，谷歌尝试将同事反馈意见模板做的更具体。在此之前，谷歌很多年都使用同一种格式：列出三到五项这个人擅长的事情；列出三到五项他们可以做的更好的事情。现在会问需要这个人把哪一件事做的更好，以及一件可以采用不同做法，产生更大影响的事情。如果员工只需要关注一件事情，相比分散精力的情况，更可能实现切实的改变。

过去谷歌要求员工在一张空白纸上列出过去一年所有的成就。现在则请员工列出具体的项目、他们的角色以及取得的成就。要求员工用512个字符描述他们在每个项目上的工作。因为如果同事考评人需要阅读更多关于项目的解释，那么他们很可能并不知道那个项目到底是什么。如果他们并不了解项目，那么同事评阅的仅仅是这个人的总结，而不是被评人的实际工作。同事考评人之后会被要求评定他们对这个具体项目的了解程度以及被评人个人对项目的影响有多大。一段时间后，就可以了解到哪些提供反馈意见的人所做的评估可靠，这与谷歌评定面试官的做法如出一辙。谷歌人也可以在一年的任何时候针对某个特定的话题征求反馈意见，不需要等到某个特定日子。

为了确保员工与经理的交谈更有效，谷歌整理出一份一页的讲义，分发给他们，在绩效交谈的时候使用。做这样一份讲义的目的还是为了使对话更具体、更切合实际。而给员工分发这些讲义只是为了稳妥；希望经理能够覆盖恰当的话题，但是让员工准备好引导讨论也没有什么坏处。

令人惊讶，甚至有些尴尬的是，小小的改变竟然会在全公司带来如此巨大的影响。模板更具体，使撰写评审报告的时间减少了27%，第一次出现75%的员工认为撰写评审员工报告有用处的情况，比前一年高出26%。利用讨论指南与经理进行讨论的员工对绩效谈话的评分满意度要比没有用的员工高14%。

实验给了谷歌信息，使谷歌人力赢得谷歌人的信任，才得以于2014年在全公司进行了这些改变，而谷歌人也因此变得更开心。80%的谷歌人认为用这种方式提供反馈意见的时候得到很好的利用，比此前两年高出50%。

综合考虑，做升职决定

在大多数公司里，如果你的考评成绩足够高，就能达到升职。通常你的经理会做出决定，或者你会调任到一个新职位，得到一个别致的新头衔。在谷歌，升职的过程则不尽相同——由委员会做出的。委员会审核准备提拔的员工，根据此前几年中得到升职的人的情况以及明确定义的标准对他们进行校准，以确保公平。

如果不依靠群体智慧，谷歌就不是谷歌了。同事反馈意见是委员会审核的技术人员升职信息中一个核心部分。

如果员工没有得到升职，委员会将为其提供反馈意见，指导如何改进，提高下一次成功的机会。在你阅读反馈意见的时候可能会觉得理所当然，但这种做法已经越来越罕见了。可以想象，像谷歌一样规模的公司组成升职委员会需要动用数百名工程师，升职流程的每个周期都很容易就会用上两三天的时间。或许因为委员会多由普通员工组成，他们投入了大量的时间，而且委员会成员除了做出良好的决定之外并无其他所图，工程师比非工程师员工对升职流程的公平性认可度更高。

我们可以从谷歌实践中学习什么

谷歌在发展过程中的一些核心概念汇总成一种语言，经过转化可以适用于任何公司：

第一，正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。

第二，收集同事反馈意见。有一些线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。人都不喜欢被贴上标签，除非这个标签是非凡的赞誉。但是人都喜欢有助于工作的有用信息。多数公司缺少的正是后者。每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。

第三，说到评估，应引入某种校准流程。谷歌倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工，这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。面对面对的会议对于员工数量不到一万人的公司是最有效的方法。员工数量出过一万之后，就需要大量的会议室才能安排下所有人。谷歌员工数量已经超过5万，但仍然坚持着面对面的会议，因为这样是对员工最有益的做法。

第四，把奖励分配谈话和员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。不管公司规模多大，这一点都适用。

绩效管理的其他方面：绩效分类的数量，分类是用数字表示还是用词语表示，考评频率多高，采用线上还是纸质考评……这些都不重要。

将关注点放在真正重重要的事情上：依据目标对绩效进行公证的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。我们每个人身体中的丽莎·辛普森都渴望得到别人的评价，因为她想要成为最好的。她希望成长。你需要做的就是告诉她如何成长。