新时代新SaaS新营销，如何选择与构建企业级营销模式

【按】本文根据夏凯于崔牛会2018中国企业互联网春季峰会SaaS销售公开课上的分享整理而成；文中涉及专业营销讲师的方法论，其中有很多针对营销流程和工具的分析与设计思路，希望能够帮助网站营销者更好地设计自己的网站、获得更大回报。

今天Jacco（《硅谷蓝图》作者）给大家讲了一些why层面的东西，星亮给大家讲了一些what的结果，那我这个片子重点讲how，我们怎样做到这样的事情？或怎样做成这样的事情？包括我们对一些数据化的看法，还有管理的控制点，绩效改进的控制点从哪里做，并且能够马上去做就能见效的东西。

（图片1：三个问题）

各位，你觉得兄弟们的打单方法都对了吗？兄弟们去见客户了，你觉得这次见面是不是最佳的行动计划？这次见面去见这个人是不是最佳的见面方案？这个人搞定了没有？

这三个问题，大家觉得能给自己团队打多少分？

发现没有？这是我们都在面临的问题。我做销售做了十年，后来研究国外的销售、做国内销售的训练和培训又做了十年，前后做了20年。我是从2008年底开始做营销学院负责人的，构建整个销售体系。

但当你自己创业的时候，你知道的问题都要从头解决一遍。你跟别人讲过，说你企业有这个问题，但到自己企业身上，你还得从头解决一遍。大家有没有这种感觉？

（图片2：四大悲催）

好了，继续来看四大悲催。

第一个，销售。销售业绩压力很大，内部销售，孤立无援，他是孤独的。

经理，每个月都开故事会，在那讲故事，牛刀杀鸡，月月失眠，为什么？他那个指标不知道能不能完成。顾问、售前就被放空枪，赤膊上阵，说哥们去吧，里边是一小白兔，推门一看是只黑熊，他能不能搞的定？兄弟，就靠你了，你搞不定我就换个客户，所以很多售前顾问就是这么处处灭火。

最后你发现VP就很孤独，因为你看不到兄弟们在干什么，看不到客户现场发生了什么，看不到那些数据怎么样，你也不敢问，只是到寂寞的时候就问问：“兄弟们，最近心情还好吗？”“还行。”“那这个季度到底能完成多少？”“你等着，我也不知道。”

最可怕的是什么？“老大，你放心吧。”放心什么？能完成多少？说你放心，最后说“老大，我尽力了。”是不是这情况？

这是我们身边经常发生的一种现象，这里面有太多的故事，咱们20年都这么走过来的，我就不重复了。我想各位看一下，从80年代开始到2000年，到2015年，大家觉得销售越做越简单还是越做越难？

（图片3：销售衍变）

在工业化时代，我们是以产品推销为主的，你是4P，定位好你的客户，推销员大量出去开始卖。

到个性化时代，解决方案就开始出来了，顾问式销售开始关注每个人的需求。很多当年的大师已经作古了，还有几位大师在世，他们就是在80年代那会从一些大公司出来，开始走上咨询和辅导的路，就像这个时候的我们一样，所以现在的方法论大部分源于70年代末，80年代初，和80年代中期，这是在国外的，我跟踪国外的跟踪了八年，考虑它落地问题。

还有信息化时代，特别是互联网，大概2012年前后，就开始引爆了这种SNS的互联网模式。2012、2013年是互联网元年，2015年是企业互联网元年，你会发现这里面海量数据、线索连接就变成那个信息化时代。

现在是智能时代，人工智能、物联网，你看现在客户要的是信息吗？客户不需要你告诉他一个知识，因为他通过手机、电脑、网络、朋友圈得到的知识，比你更加的精准和专业，何况他一般不相信销售说的知识。

在这种情况下，销售要解决的核心问题是什么？就是你是不是能够真正懂他的处境，懂他的感受，后边我会单独来说这个问题。

（图片4：观点1）

所以我想在这时候来说，第一个：纯销售消失，建议者兴起，传递型、告知型、交易型销售势必将被取代，这是2011年的时候我写的一句话。

同时，销售需要跟客户建立信任，提供有效的信息和愉悦的体验给客户，如果你的销售团队不能给客户愉悦的体验，不能给客户有针对和有效的信息，你就让他推门、发传单、介绍产品，这样的销售可以开掉，因为现在网络和很多方式都已经能够完成这个工作，这第一个观点。

90%的客户都在考虑怎样把自己产品卖出去，好点的卖法是什么？能够懂客户的需求，理解客户要什么，能给客户带来价值，再好一点的销售，对产品也特别懂，对客户业务也特别懂，实施服务做得很到位，是不是这样？

（图片5：今非昔比）

好了，各位，我们有没有想过在交易之前，在交易之后，客户在干什么？客户买你的产品之前，他在干什么？选厂商，在中间，计算投入回报比，也在中间。

那之前干什么？做预算吗？我们的客户是B，我们的企业级大客户，我们来看一个B的逻辑。B是不是一个组织会面向未来3到5年做它的战略规划，和每个年度的经营计划，为什么做？为什么变？

因为环境在变，政策、经济、用户、技术在发生变化，大数据、人工智能在变，竞争环境、国际环境在变，国家政策、法制，还有当政的一些管理措施和机制在变，所以这家企业的战略会做调整，会有战略转向。

这一般是董事会或者说其他一些层面的问题，如果你在一些大公司总裁会或董事会工作过，你就知道，这个大概几月份开始？10月到11月份。几月份结束？1月。按中国的产业来讲是春节前。

人都定了，对吗？从这一步到这一步什么时候？一般的情况下，从VP分解到各个部门老总和总监的关键KPI，对吧？关键KPI这老总为什么要买？因为有些能力他是自己具备的，有些能力必须借助合作伙伴。

所以这会有需求产生，有了需求产生，他要的是这个吗？不是产品，不是这个需求，他要的是达成他的目标，从而支撑组织的战略，让领导给他打分，让他的360度给它打分，让他自己给自己内心打分，这是一个目标驱动和经济驱动的购买行为，但这里边他又是一个动物，动物会有很多emotion（情感）这种主观性的东西在里面。

好了，买了之后呢？运营、应用、转化。所以有的时候当你在考虑中间左边那个交易中，怎么卖产品的时候，你已经输了。

怎么不战而屈人之兵？你能不能洞察出，客户改变战略的环境是什么？客户可能的战略是什么？他接下来可能的关键举措有哪些？哪些举措我有能力帮他？哪个人要哪个举证，我能够给他量化出他要的东西？

最后我给他之后，我们能持续一起转起来，把这个目标实现并且延续下去，这是不战而屈人之兵的打法。

所以这是2B端真正客户购买逻辑，我们不说我们该怎么卖。像SaaS是一种卖法，方案是一种卖法，PPP是一种卖法，卖一分钱共建，收费是一种卖法。

在这种情况下，你发现如果你考虑产品，你永远面对着竞争，信息透明、竞争充分、新品不断，你发现竞争对手推出产品的速度非常快。你上市一年，竞争对手马上跟进，你研发的慢了，竞争对手的性能一定比你更好。你有没有发现这个情况？所以你一直在应付。

在这之前我们先理解战略而非预算，提供能力而非产品，成为伙伴而不是厂商。我一直有个问题想探讨，就是大单化小。其实我们有一个典型的大单化小的方法，有些客户，一年贡献一千多万，可能他们一张单子都很小，都很碎片化。

不是一单签800万，然后持续去交付，不是的。很多时候是完全碎片化的，高速循环的一种模式。但是，当你卖那个10万的时候，你脑子里有没有装着百万和千万的逻辑在跟他谈话？这是关键。

（图片6：观点2）

我们说客户为中心，说容易做难。你手里拿个锤头，怎么以客户为中心？你光扛这个产品的指标，怎么以客户为中心？别光想怎么卖，还是想想客户为什么买？

我们要从思维意识的底层去构建我们如何为客户成为一个联合运营伙伴的逻辑去思考。如果你的组织内上下都有这种意识的话，你这个组织会非常可怕，所以我们2B甚至说到人的本性层面的东西。

（图片7：浪费）

还有业务模式决定和关系。在这最左边往上是供应商的投入度，往右是客户的投入度。

如果客户对他投入度不高，要求也不高，他就是买一个工具，一个产品。如果客户想解决一些业务性的问题，而供应商也投入相应的能力和资源帮他去定义问题和解决问题，就是解决方案式销售。

那再往上如果客户非常关注，供应商也能够提供战略性资源，就是企业的战略级合作，就这种三层关系。

如果客户想找一个战略合作伙伴，而你只能给他提供产品，他一定会找别人，但如果客户就想要一个激光笔，然后你给他弄的金子的，客户说没必要浪费，我就是点一下就完了，我对它的需求就是能出光，所以你叫自嗨。

我们想想我们的产品有没有自嗨的功能，自嗨功能占百分之多少？这些自嗨功能，做完感觉真好，真爽，然而客户不怎么用。

（图片8：客户关系层级）

B端客户就是这样，在这种情况下，你跟客户的关系是这样的：你到底是一个产品提供商，还是一个优质产品提供商，还是个性化服务提供商，还是解决方案提供商和未来的战略伙伴？

这里边的核心问题是你是以客户的业务为驱动力，还是以你的产品和功能和使用需求为驱动力？您是从什么角度切进去？什么时候切进去的？

再有下面你接触到的人，和上面接触到的人都不一样，你跟这些人谈的事都是不一样，我们商业模式是一回事，做产品是一回事，销售又是一回事。销售说的话和做产品说的话，要翻译一遍。

我们以前有个岗位叫产品市场经理，就把产品翻译成客户说的话的一个人，他用客户场景、客户角色、客户语言去描述，而不是把你的产品直接给客户。

所以这是我们合作关系，你跟客户到底在什么合作关系上？五级是支撑战略未来发展，四级解决今天的问题，三级就是有一些服务，二级还不错的，一级是基本。

（图片9：四种商业模式）

你想想我们的产品和功能在客户眼里到底是一个什么级别的东西，这决定了你的竞争性，客户觉得你就这竞争地位。

从商业模式来讲，四种商业模式我简单总结了一下。第一类就是做一个工具，通用型SaaS工具没有服务，就是标准的，你down下来就用，就像微信，装上就能用，我就给你付费了，就是付费型的工具型SaaS，它不需要额外的服务，因为我用它就是用功能。

第二类是解决方案，我要的不仅是产品功能本身，我还需要解决我基于一些特定的工作和项目和个性化的一些诉求，现在圈里边最大的挑战和问题就是试图用做工具的方法做解决方案，或者用解决方案的方法在卖工具。

而你卖了之后，你发现客户的需求那么高，你只能给他们这个，然后客户跟你说，你能不能给我那个？你说这个我回去看看。在你的商业模式设计上你就没有设计那一层。

比如CRM，CRM是在哪层？至少是三和四，大家认为呢？如果一个企业工具型CRM是有的，商机、线索、记录、跟踪。但如果一个企业一定要上CRM的时候，它已经不单单是一功能性的，它会暴露出来这些东西。所以这时候客户要的是那个问题的解决方案，而不是你这个功能的堆砌，他要转化成他的应用场景，所以解决方案。

第三层是什么？运营服务。运营服务是什么？就是代建、代运营的概念，就是刚才所说的产业运营服务商，你的事我就帮你办了，你的平台我帮你管了，你这业务我帮你处理了，我是以一个基于你业务线的一个水平的合作伙伴，然后同时帮你处理这个事情，这就是运营。

但其实还有一个商业模式，现在其实比较被看好和比较多的就是在交易层。不知道各位咱们在座今天，有多少纯工具的？举下手我看一下，纯工具的，好，有一个，谢谢。这个纯工具是你认为的工具，还是客户认为的工具？你认为的工具。

解决方案有吗？好，有一些。这个解决方案是你认为的解决方案还是客户认为的解决方案？客户认为的是吧？有这个情况吧？有，肯定有。当然这个交易的也会很多。所以你会发现，你的业务模式是由客户决定的，不是由你决定的。

（图片10：观点3）

你说你卖CRM，CRM是因为客户对这个业务维度的需求决定的。你比如说你卖大数据分析BI，那也是客户，BI是在哪一层？三到四。BI有两种判断，第一你卖给IT部，它就是个工具。但如果你卖给业务部门，它一定要工具加应用场景，加一些建模，加一些微咨询，它就是就解决方案。所以你会发现，理解客户的业务目标比给他勘察目标重要，客户比你想象的更需要你，只是你还不知道为什么需要。

其实我们商机线索从来不缺，只是你没有找到那个连接点，客户绝对比你更急，就像你现在对自己很急迫一样，每个企业都是一样的，所以我觉得脱离开客户去谈商业模式是没有意义的。

（图片11：企业级销售）

那企业级销售是什么？我们说你卖产品，它的特征是你可以跟基层用户，然后以比较低的价格，并且个人可以选，他自己就可以买，跟他的卖法是什么？规模、快速，你就可以在线销售，低成本销售，免费，或者说自转就完了。

这个可以没有销售的有些东西，有些电话销售就可以了，如果你这个产品再去建一个地推团队，你觉得你性价比怎么样？客户的购买路径都不在地推。

第二，如果你是做解决方案的多人决策，两个人、三个人，五个人商量一下，这钱花不花？那你见的应该是业务主管，他关注的需求、方案和你们信任的关系。然后对这种方法是什么？

我们说你要提高它的性价比，因为三个产品加起来，然后再加上一些结构化的组合所组成的解决方案，一定比卖三个产品要贵。他有外延价格，他有解决问题的功能，所以面对面销售，规模化销售这样做的。

在往上如果你做战略，那么你一定会接触到公司的高层，你跟他们探讨的是未来问题。大家也做大客户，政府的大客户和企业的大客户是不一样的。企业大客户决定未来2到3年企业发展方向，政府的大客户叫做我今年怎么把所有的事撸平，头头太多了。所以高层领导、高管变革信赖这个需要深度经营。

如果客户把他的战略交给你，作为一个合作伙伴来运营，然后你就给他一产品，你觉得你们会不会合作好？你要用什么样的能力和组织来帮助客户去支撑这个事？所以在企业级销售这个逻辑，这张逻辑图非常重要。它会决定我们的产品，还有很多的东西。

（图片12：观点4）

我们再拿你的产品出来去抛，哪些产品是放在什么东西上，怎么样去达成交易的。所以我们说不同的模式，卖法不同，切莫错位。产品工具级交易要简单、要直接、要快。而支撑战略和业务解决方案要深入、要持久。

一个是高频快，一个是深入持久重，这是不一样的。其实在你的客户里边是有结构化的，你有一些战略客户，有些方案客户，有些产品客户，这就决定了你的收入结构问题。

（图片13：收入增长）

比如说业务结构，随着时间的增长，你的收入可能是这样的，比如说你做那些重度客户的时候，它可能是一根这样的线，它不会呼一下拉很高，为什么呢？原因是什么？

主要是他的交付成本和运营成本很重，明白吗？他要配顾问、配专家、配人，并且每个客户都是不同的，你要理解客户，这导致了你跟这个客户的交付和磨合成本是比较高的。

中间这条线可能是解决方案。在往上，这条线是圈里边很多朋友都说SaaS是这样的，你肯定要跑起来，但是我们研究了很多企业级的SaaS之后，各位你觉得这个黄线在企业级里边，可能会是工具还是方案？你自己评估一下，可能会是什么？真正能够爆发放量的，在企业级里面，什么类的工具？

我们说的不是PaaS，不是IaaS，不是底层的基础，我说的是SaaS，所以这个地方是有待研讨和确定的，有待观察的，因为目前在中国我们还没有看到一家公司有这样的曲线出来。有哪家公司的收入曲线那么好，大家看到了吗？有吗？还没有！

所以我们这个圈子我和大崔也在聊，我说大崔你得给企业SaaS鼓鼓劲了。我们做这个的时候说这不是SaaS，太重了，这哪是SaaS，这不是SaaS模式，我们做这个的时候说不够轻，应该快，你给我找一个快的。没有，但是这故事很多投资方就特别希望看到，大家发现了企业级SaaS里面，并且如果你做很多应用的时候，除非它是一个单价极低，量极大的。

这时候带来另外一个问题，中小企业的付费持续性和稳定性，和客户忠诚度如何，能不能给你带来3到5年的持续回报？他自己都不一定说得清。

可是你的商业模式是按3到5年收费设计的，你发现了吗？你看开拓答案，然后导流、激活，然后成功，你是按照3到5年付费模式设计的，但是两年之后他就不给你钱了，是这样吧？

续费率怎么样？现在是要打问号的。真正的市场增量到底在哪？我觉得咱们一屋子的伙伴，要通过自己的探索找到这个答案。我们也在找，我们也在设计。

你觉得钉钉是工具还是方案？钉钉做的是什么？收费吗？那它从哪收费？想往方案上走？好，走出来没有？

我听过很多投资朋友聊，说你要300万用户在手上就怎么怎么地了。是，他使用黏性可以有，活跃度可以有。一旦收费，公司一上，财务总监就问了，这点钱我们为什么要花呀？人力总监说我们这个考勤有问题，那咱们那个指纹机不是装了嘛，上次你买的呀，谁解决这个问题？说我上次买了指纹机，现在不用了，我要改成手机，谁对上次买的指纹机负责？所以这就是企业决策多人决策，它不是一个人说了算，就算你自己的HRD他能不能花两万块钱自己决策，他一问，这叫畏惧心。

如果是C端就没问题，星亮老师给得道付费，自己想弄，他也没给媳妇说是吧？所以这个地方我们是真正的行业探索者，行业思考者要去思考的问题。

当然我们也在观察，从腾讯来讲，腾讯已经有大客户部了，因为我过去在做智慧城市领域，这个城市里面里面除了三大运营商，再有就是华为，然后再有就是腾讯、阿里的和做基于大数据的智慧城市，他们竞争得很激烈。我们了解到腾讯的大客户部门，他们卖的就智慧城市解决方案，是战略级。

还有一个城市的合作是PPP的共建联合运营模式，因为他有很多后流量是C端的和其他的这种，还有政府、政务B端的流量，所以他要的不是那个项目的钱，他们是智慧城市联合运营的产业运营。

（图14：战略）

在这种情况下，我们分析了好多企业，黄色部分是客户数量，红色部分是收入结构，下面白色的部分是利润部分。每个企业都不一样，我们发现，即使你做同样一类客户，你也有你的GMS。

我特别同意刚才星亮说的话，我们也在探索，最好是有一个低付费的，能产生流量的一个引流的功能性产品。

你比如说魔学院做在线学习，一人9块钱一年，他就做引流的基础功能，上来之后自己做课，自己引流，那很快，涨得很快，涨完了之后他干什么？

第一卖内容；第二，多人学习，给组织提出解决方案，其实它真正的盈利区域就在这，这个叫什么？行业化和价值化。

为什么要行业化？行业化等于个性化需求的规模化，就是行业化，个性化需求的规模化，规模化之后才有比较好的性价比空间在这，所以这是品牌能力。

各位，创业企业为什么做大客户？我们看到很多创业企业做大客户的几大要素、几大原因。其中一个就是帮你去构建你的市场影响力和品牌。第二，给你磨练你的产品和你的销售和交付能力，就是战略客户去帮你去打磨应用产品。

所以我说我们是瀑布效应，往下流动，星亮说那是爬山效应，从下往上走，反正都对，都有的走。

各位也想过，如果你与华为产生合作了，华为有多少厂商？你看华为全链接大会和华为中国生态伙伴大会，有多少家产业链的厂商？类似这种，这是业务结构问题。

（图片15：企业级营销）

在这种情况下，针对这三个模式，我们说营销模式。第一个线上模式，就是我们大家通常所说的SaaS模式，就来了，企业数据库、线索推荐、营销自动化、获客、认知、转化、付费、成功，或者是获客、教育、付费，包括激活，包括成功，它是这样一个闭环，这个我想大家都比较熟悉，这是一种模式。

第二种模式，就是地推。大概从2000年开始，我也走过那条路，扫楼、扫街，只不过扫楼扫街对线索的准备度很重要，阿里中供铁军在线索的准备度上是比较高的，他的扫楼扫街整个流程，见面之后三步、五步、七步、几板斧……

那都是一个沟通话术和技巧话术。比如说激发客户的兴趣，探索客户的需求，呈现优势，直接成交，当年我们叫快刀模式，走规模，这个要见面才能建立信任。

第三种模式就比较重了，适合做KA和solution的模式。就是大客户，或者说你的战略客户，或者重要客户模式。

上面是目标客户，客户清单，市场活动。发现这上面的线索没有，越往右越怎么样？越散。越往左，你不知道你的客户在哪，越往右又怎么样，目标客户和清单客户越清晰。

你今年准备做的市场，然后围圈子，然后市场活动激活，在这个客户里边找到相类需求的客户规模化的激活，然后探索目标、诊断需求、提出方案、谈判、成交、实施运营，它这个流程就很长了。其实国外的方法论85%以上都在谈这个。

所以你看这三个模式，你觉得你现在是哪个模式？用第三种模式卖的什么？工具吗？如果你要用这个卖工具，会是什么情况？工具适合用什么方法卖？

在线模式。卖标准产品包，甚至标准化的行业化解决方案，三次拜访，五次拜访，你就应该关单。如果再复杂可能这种模式了，所以一会我会说它对应的组织应该怎么样，怎么去搭这个团队。

在这种情况下，你会发现，其实大家特别谈获客，如果你做KA的话，你需要获客吗？你不需要获客，你需要做的只是把线索激活，把线索捂暖。

（图片16：营销自动化）

比如年初我就指定了，中国五大行，这是我的目标客户，我接下来要做的是怎么去连接，让他们认知我，然后开始采购我的产品，所以你看到很多社交化CRM在最左边在解决获客问题，但是那个前提是你卖什么？比较轻量级的东西，OK。

但如果你是卖中间和后边，它对黄框的厚度占比是不一样的，所以不要被一些纯SCRM它们的这个效应影响你的客户的判断和战略的判断。有些有用，但是要用对，这个特别关键。

后来我们又总结了一下，其实1到5万之内可以用这个在线方式成交，我们观察了很多，两万是个坎儿。中国人买东西，超过两万一定要见面，为什么？中国有句话叫避嫌，他为了避嫌，也得让你过来转一场。

中间5到20万，一定是标准化快速规模化。这个就更大了，更难了，所以就是目前的这种营销模式，企业级的营销模型，这个模型在搭起来就特别有意思了，各位给大家看一个线索分类的精准跟进。

（图17：精准跟进）

这个是我们在做的，因为我们也很痛苦，后来我们就自己做了，就是根据我们不同的渠道进来的线索重新装进来，先把我们的渠道装进线索池，线索池各位，哪一类线索最爽？你跟踪几次成交最爽？

最爽的就是不用见面客户直接在线自助成交。有这种生意吗？这个如果占比越高越好，每天早晨睁开眼，四千八，三千六，八千七，今天一天心情都好一点，然后去上班，自助成交，这样的业务那是很爽的。

第二个，线索进来之后，外呼和电话销售就要甄别了。我曾经录过一个微视频，半小时直播叫做线索处理三部曲，90%人接线索的时候话都接错了。

这个线索甄别就三板斧，甄别完了有机会去丢给销售了，所以形成商机丢给销售，这时候销售就是简单销售线上或线下成交，如果发现这个商机，他是一个solution的项目，然后丢给地面的KA团队去做。

然后复杂销售，那就通过B2B复杂销售去跟进了，所以这是这个闭环，但这个闭环还没结束。

成交客户沉淀进你的客户池之后，接下来要做一个什么事情，你要针对你客户池的客户不断的去刷，我们很多客户成完交之后，我大概一周或两周后就要再激活他，让他再去成为那个自动付费客户。或者说我一次在销售客户，所以我们的产品和业务设计本身就要有客户的交叉购买属性。

这个有什么诀窍？所以我们整个的S、M是在这一端的，它会给你很多数据分析，告诉你从哪个获客渠道最有效，然后你的这个触点，你的客户分类怎么最有效，让你找到最佳的获客方式。

同时获客之后那个客户是哪一种类型？是S产品级，M的解决方案级，还是G的战略级，还是复杂解决方案级，那要甄别，甄别完了之后分类跟进，这个怎么解决各位？

让不同的人干不同的事，而不是说一个销售逮住客户从头啃到尾，啃不下来我也啃。然后他会很悲催，很没自信心。

有人特别适合打大单，经营客户做的特别好，然后签完之后你就让他找线索了，他很快就走了，所以这是这个闭环。

但是我发现目前在CRM里边，大家觉得这套流程做的怎么样？在里面这套流程做得怎么样？大家很多都各管一种模式，各管一段。

（图片18：在线式）

第一种就是在线式，包括给我们讲的集客营销、营销自动化、内部营销线索征集，然后外呼团队加线索处理团队，线索处理完，线上销售直接去成交，做demo，做演示，个别的去一下现场。

基本上就是单次的，回来就要签掉，这种项目不要做大，不要做的时间太长，不要恋战。完了之后客户成功，包括你的实施服务，然后你的成功，你的运营再跟上再去找他，这是典型的在线成交模式。

在这个组织这么搭就OK了，蓝图在这一块做得非常极致，这个我觉得还是挺好的。我们的电话销售团队也可能按这个方式来走，只不过我要做的事情我会把接线索的三句话写出来。

大家如果看过我们的视频，你就知道说什么。客户问：“请问这里是崔牛会吗？”你怎么接？“是的。”下一句呢？没有。“请问你是崔牛会吗？”应该怎么答？“是的，这里是崔牛会。”共鸣！

第二句回答我是谁，我是崔牛会负责生态合作的，那你看有什么帮你？这时候不要问你是谁，你有什么需求，你想干嘛，那个问题都太深了，就轻轻的层层递进，所以我们要把话术，还有这种线上销售话术，我们会整理的特别精细到位，它是有方法论的，这是我们要做的。所以你有好的模式，没有好的方法论，你的线索成交率还会低。

（图片19：地推式）

第二个是地面销售模式，以前阿里中供铁军里面也写过，我有几个阿里的朋友，我也向他们请教过，他们到区域级，对于一个区域的线索的分析，区域经理一般五到七个人，每天早会、晚会、复盘会，你每天的线索准备度，回来之后的总结会，然后OK了之后，你的量统计上来。

销管就是以前放大的区的政委，小的就是销管，管理线索，管理士气，管理整个团队内部的一些事务。这个做完之后，它会收到后台运营里，后台运营就去抓了。

当年我们也做地推，做完之后卖个软件包就没了。以前做软件包的时候，卖一套财务没了，卖个帐表没了，卖的供应链说进销存回来没了，只能收点服务费，15%到20%，剩下的只能是交叉销售，二次闭环销售，它就没有这种持续付费，我们当时做地推，我觉得也费了劲了，也没有达到最佳效果。

（图片20：经营式）

第三层模式是战略客户经营模式，或者说解决方案经营模式。在客户行业区域会出来一些重要客户，那这里边会有总监。销

售金三角是什么？策略、技巧、方案。方案含行业和产品的应用场景；沟通技巧，人际技巧在这儿；策略是你的大单的攻防策略，十个决策你怎么摆正？攻哪守哪，是在这，这是销售金三角。

如果把销售的职能和客户合并起来，这叫什么？这叫铁三角，就是华为的铁三角，就像打仗的时候，三个兄弟背靠背，大家循环着转着圈的往前走。今天方案经理对着他，再转一圈交付经理对着他，再转一圈客户经理对着他。大家转着圈的往前走，然后联合起来。

（图片21：转化率1）

那好，接下来我们开始进入主题。其实我们所有做销管的同事都有概念，线索量、线索转化率、商机赢率、每单单产、回款比……每单单产和回款比这两个在2B销售里面是非常重要的东西。

你做SaaS和工具，你的单产是一定的，回款是百分百，所以它不考虑这个。但如果你是解决方案，客户这个就非常明白，它要影响你的整个客户价值周期，所以回款业绩续费率。那首先刚才那个1000条转化率15%，如果你的赢率10%要用五天的周期，你的收入是这样。

假如你有一个这个业务，你从哪去优化它？线索转化率和赢率。你会发现这个是最关键的，增加更多的线索，提高转化率。

后面你都百分百了，你还怎么改？你总不能让他说，你给我交三年的钱才行，你这个已经没有改进空间了。所以现在的问题就是我说的那个兴趣处理，电话销售的成功率就在那了。话术、行为、心理研究整个的设计。

（图片22：转化率2）

那我们再来看一个，比如说500条，线索30，赢率20，单产10万，回款比80%，续费率60%，你觉得从哪改进？销售周期30天，能不能搞到20天？赢率20%能不能搞到40%？是不是这概念？

各位，怎么改周期怎么改赢率？这是我们所做的落地的地方，我们回答这个问题，我怎么改善这个指标？我们不是说我找到这里，我要改，我不找这个答案，我要找到是我怎么能把它改善出来，我后面会谈这个问题。

（图片23：转化率3）

我们再来看一个100条线索，50%的转化，30%的赢率，三个月的销售周期，单产80万，回款率70%，续费率20%，你怎么改？

续费率，各位你这20%仅仅是80万里边的跟软件和许可相关的部分，有可能吗？

所以这个续费率是不是那么好改？你发现这个项目什么模式了，从哪？

你的赢率和周期90天能不能改成60天？你看没戏的就别去了。冷了的线索丢出去，不要僵尸项目在漏斗里趴着，对吧？

你要把漏斗刷干净点，别急存那种存货，每次一开会拿出来就说这项目有戏，关系好，一到成交的时候，领导又出国了，不都是这种故事吗？

所以你把那种项目拎出来，咱吊打一遍，成就成，不行你拎出去扔了。可能就是这种，或者换个人给了。

我们改变的是周期、赢率和单产。单产靠什么？靠解决方案销售，投资回报，卖的不是产品，是客户价值的这种回报率。有专门的方法要算，客户花100万才能挣多少钱，那是有算法的。

（图24：绩效提升路径）

在这种情况下，其实你每个地方改变5%，人员不增加的情况下，绩效提升41%，这个逻辑是对的，但是三种销售模式不可能都提出来。

有可能在一定时间之内，某几个值率先优化，然后再过一段时间，再去优化另外的值。好，什么时间优化什么值，你看就要用数据分析。这个公式OK吗各位？这个我们就不再讲，大家都是做业务的，一看就理解。

（图25：衡量指标）

各位我们盯的是不是这个？营收核心在那吧，客户满意度比较少，但是更多的丢了市场份额，是这样吧？

好，在这个基础上，我们一般会把它分解到客户拜访率，10个客户你见了几个，你的销售成本占比，然后你的赢单率周期，新客户比客户留存率，付费率，还有交叉销售比，平均单产，我不是都做在这。

做到这儿之后，之后你还做什么？你管理是不是就到这了？兄弟们把赢率给我提升，请问怎么提升？老大你给我找关系，我就提升了，对吧？能够把那产品交叉销售占比给我抬高，我把提成给你加1个百分比。

我曾经服务过一个公司，它过去五年时间，基本上就靠营销总监签发不同的激励制度来管理，告诉你这个提成高点，那个提成低点，但是通过这个，再增长就乏力，没有力量，为什么？大家来看核心的问题在这。

那我就要问了，你在拜访客户之前做不做准备？好了，你做哪几个准备？见一次客户，你谈5分钟，谈20分钟，还是谈1个小时？

我所见的客户一般谈一次是3小时，但是一个200万的客户，大概三次见面，我现在还在打单子，见客户，因为一聊我要从很多逻辑去聊，很多sales见客户十分钟，问有需求吗？没有，回来了。有吗？有。这行吗？不行，回来了。

所以平时谈话时谈很重要的指标要看，这个怎么做呢？通过早晚会，拜访准备设计，还有机会管理，就是SSO单一销售目标管理，然后计划完成率，然后机会分析占比。那你有没有分析这个项目，怎么分析？公司针对重要客户有没有建立一套分析方法？每次分析一个大客户的时候，领导问几个问题，取决于领导的心情。

开季度分析会的时候，第一个项目一般用一小时，第二个项目大概50分钟，第三个项目大概30分钟，到下午，基本上五分钟一个，到最后电话一通算了，项目部说了，你告诉我能拿出多少钱？是不是这个概念？

20年咱们就这么过来的，机会管理，客户计划完成率，客户互动率，这里边有一个特别重要的东西。说到这个地方，我内心真的会很纠结，我们中有多少公司为你的客户经营做年度客户经营计划，有多少？极少。

最理想的年度客户经营计划，就是客户内部的发文和他每个部门的KPI都给你工作，这是最理想，然后跟客户还有客户互动率，我们其实是没有客户管理，这跟CRM无关，还有区域，人均线索量，人均访问的电话，然后你要完成这个事情，你就发现了你的团队配置问题，员工训练问题，员工覆盖，还有辅导市场。

90%的销售团队是对销售人员是没有辅导的。我觉得这是把人招来，对他不负责。去学产品，你知道，那个单子买了知道了知道去吧，这老大就你就去，放心的去，实在不行，那个没成功，没事，我们就说要靠失败积累经验，坚持，谁不是摔打出来的。你看百分之多少销售是这么出，真的太多了，所以我发现新人成长路径和新人在场有效辅导，极少。

接下来我简单说一下这个怎么改善，其实整个的销售组织团队的改善，比如说我们作为一家公司（刚才说的都是跟客户相关，现在说我们自己团队了），你的业务目标怎么制定？领导给拍的，怎么拍的？每年增长不低于30%。有了新产品战略产品要求占比超过40%都拍下来，能不能完成？拼了命也得完成。机会在哪？自己找去。是不是这个概念？

所以各位就很多机会这么弄的，然后我们销售目标怎么管，行为怎么管，我就单独给他说说，在我们的体系里，其实销售罗盘核心就是在进行销售分析，策略分析，信任分析，我大概用几分钟的时间给大家说一下我们怎么玩的，其实我们现在帮助很多头部客户已经建立起了这套体系，包括我们自己。

（图26：改善路径）

所以今年的数拍完，我们的业务负责人说夏老师，你就尽情地讲课。我想问问，你别管。你问什么？数字他们负责，业绩他们负责，指标他们负责，然后我就没事，他们不让我问，我就趴在系统上两边看，我最大的权限就是给这个项目核对一下，这个项目该找谁谁谁了，那个项目已经时间太长了，这个项目还有没有？这是我最大的权限，然后我就不再问了。

（图27：业务目标1）

所以我跟大家说一下我们是怎么做的，特别是针对项目：第一个，目标一致。我们的创业团队3个人，5个人，10个人，20个人，我们有没有年度的战略会，季度的复盘会，开不开？怎么开？如果是领导训话，那就别开了，因为一般开完之后，心情会不好。

开这种会是有流程的，我们后来帮助很多企业干什么？给它们建立了一整套做营销规划的逻辑。帮一个央企，制定它百亿的销售份额，帮它怎么去做，然后根据它的组织战略、经营报告、市场、组织文化，甚至做这个规划之前一天他们是爬山和团建，完了之后每个人都要指定自己的主体，然后自己做一个版本开始。

产品怎么分类？什么是战略产品？什么是方案产品？什么是工具产品？组织区域怎么分？行业怎么分？地价怎么分？后来发现他们讨论这，讨论了八小时，我说做什么行业，行业怎么划颗粒度。

这个弄完之后，区域行业的市场洞察，市场细分在哪？容量多少？今年的转化率是多少？为了实现这个转化率，你要建什么组织？建组织就跟产品，跟区域，跟行业相关了。是直销还是分销？那包括你的市场推广，活动搞几个。

大家看到了刚才那三种不同的模式，要搞的活动一样吗？都不一样。最右边搞客户VIP，15人的五星级高端酒会；最左边你就打广告、市场、对空放枪就行了，它完全不一样。所以在整个市场规划里面，它是分类的，销售活动管理，最后制定它的计划。

在分析的时候，我们要给它们一个维度，就是老客户销售，就是老客户续费销售，老客户交叉销售，还有新销售，还有抢客户的，还有直接替换客户的，这是一个矩阵，这个平衡轮矩阵威力巨大。

（图片28：平衡轮矩阵）

各位看一下，如果你是这样的一个业务结构，72%，4%，19%，5%，那你明年增长来源于什么？明年增长40%，从哪增长？提升哪个值？你要做这个吗？这个销售复杂度怎么样？极高！这个典型是在这个地方，可能我的老客户在买我东西的时候，我能不能搭点东西给他？所以在这儿。

另外你的新市场真的还有就看这了，市场容量和转化率。虽然容量只有3%，机会巨大，你明年必须给我拉到10%，卖一个S，卖十块钱也得我们有关系。给拉进来，开始产生进了我的客户池，所以这是策略。

那如果我是这儿特别多，那说明老客户经营有问题，所以它是永远不平衡的轮，用这个轮总能找到业务增长点，再结合你的行业区域，这个我解释的差不多了。

（图片29：市场分析表格）

这仅仅是我们辅导里面的其中一页片子，类似这样的片子，帮他去诊断业务和收入的片子大概有个五六张。他们自己弄完之后，营销总监在旁边乐的捂着嘴都不出声。我说怎么样？

还行，但是，产品结构有问题，公司投了两年的产品，他不懂他不买，我说你们有什么政策能激励他？

再想想，后来开会连批带奖励，最后调节，让大家接受，所以这个过程不是拍桌子，而是真的以市场为逻辑去分析，所以我给大家看两张表，市场容量分析，那你的区域、行业、目标客户数量、产出规模、上年我的规模，还有客户有没有需求？客户有没有机会？有可能是块盐碱地，客户就没需求变化，这个市场就不做了，因为你有很多市场，很多行业，很多区域的。

那你区域行业，你是卖工具还是卖方案，还是做战略，做原型？老客户、新客户、竞争对手客户，你的转化率是多少？如果有20家老客户，你的转化率怎么样？而新客户等等。

所以我就帮着销售找到这个机会，所以后来有一个集成商，他说上不去下不去，也不大，才做4800万那一年，我说这样，开一天会，我就带着所有的销售分析，分析完了之后，他们自己报上来的数4950，总监说你们再压一压，压实点，我们要签军令状的，他们说差不多，没问题，只要资源给到位，我们能冲5000。因为这个东西不是拍，是算出来的。

（图片30：业务目标2）

我们有一个SaaS，就叫规划罗盘，从你的组织定义、产品定义、区域定义，到你的编制，这些编制完了之后，以上的要素和分析，这个是很直观的，是哪个产品？哪个利润？不同客户的，鼠标放到这，就是它的战略。

这个SaaS在我们这仅仅是一个支撑工具，是基于课程加咨询后的落地工具。比如说我上完课，你回去自己也用，如果你自己团队很多，你就专门辅导一下这种，我有很多老师可做，我也会说我们怎么做到的？这是做对的事情。

（图片31：销售过程1）

第二个问题，项目管理，这张图大家熟吧，咱们做大客户都是这么分析组织结构的。

但是各位，目标、阶段、形势、需求、方案、价值、个人需求、个人动机、组织需求、业务需求、角色态度支持度、倾向度，有很多维度，很复杂。

但是我们容易混淆一个问题，就是你打的单子跟那个客户其实是两码事，有这种感觉吧？

这是最早在西门子我看到过这个流程，后来其实华为的铁三角这个逻辑，上面是销售流程，中间是售前和解决方案流程，下边是实施流程，各位你知道为什么你不敢做解决方案客户？或者不敢做大客户吗？

因为你销售挖坑，后边填坑，填坑的永远扛不过挖坑的。所以这时候铁三角之后方案你要实施从哪进？从你甄别需求的时候我在这就有意见了，那你方案提议的时候，我就告诉你哪些能提，哪些不能提，这客户该怎么做，在论证的时候我就开始排计划了，当你谈判的时候我就开始做准备了，成交之后我就开始部署了。

它是三流同一的，但在中国我发现很多团队，有一些，我觉得明源在这块做的是一个团队，针对一个房地产客户，他们的两个合伙人，一个人负责销售团队。所以是这个流程，但是你知道对于我们来讲难度是什么？

（图片32：销售过程2）

第一个，你在卖这个的时候见采购，见IT，见很多人，你不知道谁什么时候出来干什么事，但是你会不会发现每一个事背后都有逻辑，每个事背后都有角色，哪个人负责什么事。

比如说谁会给你做谈判，是提需求的人吗？不是。一般什么人？采购，招标或者什么的等等。这个没有10年20年你去梳理，出不来这个东西，我们就见过。

第二，业务单位什么时候出来，刚开始可能都是领导研究或者他们提需求。什么时候他们参与度最高？整理需求的时候。然后一评估他们就没什么话语权了，因为制衡，到最后实施的时候，我就干活去了。

大家猜猜领导是什么现象？领导刚开始有意向，在中间你们谈需求，最后看一下行不行，拍一个选谁，最后看结果。其实这种最难的地方就在这儿，90%的销售不知道整个一个单子成交流程，20万的成交流程里边，五个人怎么出来他都不知道。各位，你觉得这是不是大数据？这是不是AI？可以去解决。

所以在这种情况下，我们就在做这个东西，这么多要素怎么分析太复杂了，但是十年前我们接触到这套东西的时候发现太牛了。

销售是科学，通过几个要素一甄别，我就知道哪有毛病。后来我们就进行这种客户打单的组织结构和不同项目的分析，你那个项目赢，可能那个项目类似，所以不等于这客户他是分很多领域的。

（图33：分析流程+九个问题）

然后在这里边我们就开始建立流程，这是我们课程的一个标准分析流程，就九个问题。这九个问题问完了，支撑如此之贵之贱就有了。这个做培训行，但是做规模化难。因为这个本来是一个红利市场，培训是由我们去拿。这就很好了，圈里边很多讲这个的，但是这里边我们又想办法做SaaS。

（图34：大客户分析）

比如说我会去甄别一个行业的客户不同的角色，然后去扫描你赢单的角色覆盖度和丢单的角色覆盖度，去告诉你在什么阶段你必须覆盖什么，否则就有风险。在不同的阶段，这里面有六个关键指标，第一有没有Coach，所谓的内线和教练。

第二，决策者有没有覆盖到，支持度有没有，客户对这事想不想干，还有就是需求清晰不清楚，个人动机，个人想法明确不明确。

这个雷达图蓝色的部分是标准值，你要覆盖住肯定赢。红的是你现在的，那么你的健康度在哪？你接下来干什么？你这么扫描以后，你的手机就告诉你，这个项目健康度是多少，问题在哪？了解需求逐一攻关。然后现在这里三板斧建议干什么？针对每个人应该怎么做？你现在这个项目的风险点在哪？它是一个智能扫描。

咱们做个测评，你回答20个简答题，选择题测完之后，我们再做这个东西。你说这个东西怎么样？目前大家知道什么领域的最多吗？在智慧城市，包括大集成商，包括运营商用的最多。很多政企，还有解决方案客户，你像用友这些做软件的公司，包括做教育，做医疗的。

好了，这是这一块。第三块就就到哪了？拜访了。拜访，我想跟大家简单说一下拜访的核心的逻辑，这个是什么？

（图35：决策逻辑1）

你看着像什么这个？这像什么？漏斗。什么漏斗？这个图是什么？是人。你刺激一下，拍他一下，他再打你的逻辑，你一拍他，他感觉到疼，说你为什么拍我？我得还击，然后打你。是这样吧？

这是人做决策的底层逻辑，叫做信息刺激，然后进行还击，你找到那个point点，然后形成pain的感受，然后引起注意，然后这时候开始接受信息，接受建议，找到方案，然后这个时候然后做决策，然后采取行动，然后实现愿景。

所以90%的销售，其实各位，你觉得我们在见客户的时候，客户在哪？针对这次采购，客户在哪？客户是在这个阶段？还是在这个阶段？还是在这个阶段？你知道吗？他内心已经有倾向了。你应该怎么办？你问他有需求吗？没需求，有想法吗？没想法，你为什么想做？我也想不好，我也总觉得缺乏安全感。在哪？

那么在这。所以我们很少去甄别客户的思维状态，基于这个思维状态在用技巧，佛经里面讲受想行识，这就是人的受想行识。

他今天说你的方案好，他也有个受想行识，是接受了什么信息，有什么想法，然后他有什么样的一个自我的构建，最后决定这个结论出来受想行识。这是研究人的底层的东西，信任跟企业相关。

（图36：决策逻辑2）

所以基于这个逻辑，我们说拜访客户，我们要做的是什么？准备、了解、呈现、承诺、评估，它是一个闭环。各位，准备，了解，呈现，承诺，评估，你觉得哪块做得最好？谁比谁成功？

我们这里承诺说的是什么？是客户给你的承诺。发现吗，如果你没有这个逻辑，说实话咱们那些销售就没法训练。所以我们说复杂解决方案销售见客户必须做好这5个动作。如果简单销售，就做好这些红的，八招红的必须做好。

（图37：拜访流程）

拜访之前了解客户，然后设立拜访目标，准备约见理由，开场之后PPP说明来意叫开场确认，就是Jacco所说的你开场时候的那个呈现，我们今天有多长时间谈了什么事，不知道你们是不是可以，就在这。然后了解，然后提问，呈现，然后承诺，确认，这都是必做动作，所以它就是一个训练的过程。

后来我们就用这套方法帮一个1.04亿的公司，第二年做到1.46亿，增长40%多。它就干了这个事，然后所有的销售人员，按方法拜访客户。

问大家一个问题，你觉得你的销售团队人均一周能有几次有效拜访？你怎么定义有效？明白我的意思吧？你只要改变这个数据，刚才找对市场，第二个让你的人把动作做对。

这都是行为层面的管控指标，他就会不一样，所以我们复杂一点的有流程，简单的也有流程。

（图38：拜访总结评估）

大家看这个图就很有意思了，如果你的销售人员的准备，有一些智能的提示，回来之后的评价他有，各位，你当有了这些关键能力和关键行为的分析之后，你是不是可以找到你团队的短板和提升的方法，这就是对于行为数据的采集证明。所以这是在这个逻辑上真正的构建高质量的对话。

（图39：专业销售方法论）

我刚才从战略营销规划到策略性的项目管理到拜访行为管理，这些方法论在业界都是特别棒的，这就是顶级的方法论，没有比他更牛逼的，除了中间那个。

这个是很多公司，包括世界500强70%都在用的漏斗，但是你知道最大的成本是什么吗？你知道为什么国外的方法论到国内无法落地吗？我曾经花很多美金找很多国外的课程到中国去落地，最大的挑战是什么呢？

各位，你知道外企的员工什么样？名校毕业。你知道咱们的sales呢？我们给sales多长时间让他上岗？一天。你知道他们有多少？仨月、两个月。

各位，不一样的。这套方法论他掌握不好，他打不了铜人十八阵他下不了山的，咱们都是学一学就出去卖吧，就去了。所以我们在想能不能把复杂的留给智能，把简单留给销售。

（图40：营销辅助）

那你的组织分析，赢单策略、拜访路径、行动指导、决策，我觉得这个互联网和大数据时代给了我们这个机会，我觉得应该可以去做这个事情。

所以我们在这方面也在做一些工作，把最复杂的方法论嵌到后边，前边最简单，比如简单到什么程度？2B大客户销售的一天，好，你知道这一天他要干什么吗？

（图41：营销引导模型1）

如果他一个大客户，他首先他有营销任务，线索管理，然后各种分别，那如果从正常的逻辑来讲，他一天可能的工作，处理几个有效线索，然后跟进几个客户，准备几个材料，回访关怀几个老客户，还有在学习一些知识点，有可能吧，这些谁给他管理？谁给他管？他管的怎么样？你觉得在他潜意识里面他想怎么管理？所以我们在做什么呢？

（图42：营销引导模型2）

各位，这个东西，待办事项并推线索，推拜访计划，你点进去话术都给你写好了。

你见这个传媒的这个老总他就关注三个点，区分这四个问题，然后呈现这三个优势，然后你跟他要，这个是有算法的，今天提交方案的有，然后今日需要回访电话有，然后你拜访过程当中你不要做记录，不要做报告，直接开着录音就行了。

回来做语音识别，可以甄别你提问多少、倾听多少，然后以拜访的时间，你甘特图拉出来了，然后我用它再诊断我们的状态和能力，你觉得这事没有可能。

但这里面还有很多很复杂的东西，为什么我们把这个东西跟大家分享，至少在这个领域内，在这个算法层面，我觉得确实过去十八到二十年的积累，我们才敢去做，否则做出来就是形似神不似。

（图43：营销工具设计）

所以真正的SaaS，我觉得要根据自己的情况来决定，然后要有自己的客户赋能，然后要训练，然后再找辅导，然后工具应用，这是一个销售团队必备的要素，不可能给他一个SaaS或者找一个top sales就成功了。所以我们就任务管理的行为做新时代的SaaS赋能。

（图44：构建活动能力）

所以在这种情况下，我们所做的事情就到这儿了，比如方法赋能，那个带©的是课，这个是SaaS，这个是辅导项目，用23天改变你团队拜访客户的效率和成功率；用90天建立公司大项目分析流程；用一年的时间优化你整个组织计划制定的机制。

然后我们通过这种平台来运营这个事情，我们过去四年的时间，很多客户都能做成现实了。

（图45：数据力量）

我们有很多工作都做，我就没有给大家放我们大数据看板，所以未来这些数据就变得特别有价值了。我们会给销售做出一个轻量级工具，就是自付费的，功能性的工具，有可能就是零办公。